На тази страница
Пилот за синхронизация на контакти обещава „по-малко ръчна работа“. В тази илюстративна ситуация купувачът пита какво означава това. Екипът няма брой на ръчните поправки преди пилота, така че дори по-гладък месец не може да покаже какво се е променило.
Това не е измерен резултат при клиент. Показва защо разговорът за цена често започва преди отговор на полезния въпрос: какво би могъл клиентът да провери?
Урок за ценообразуване при бизнес клиенти от включените източници свързва уравнението за стойност с показателите за успех на пилота. Ръководството на Stripe за ценообразуване според стойността също започва от резултатите, които клиентите усещат и могат да сравнят с алтернативи. Практичната стъпка е да определите проверима промяна, преди да сложите число до нея.
Запишете задачата и началното положение
Да допуснем, че екипът избира ръчните поправки на контакти за своя задача. В продължение на две обикновени седмици записва колко записа изискват човешка поправка, защо и колко време отнема всяка. Отбелязва и обема на поръчките, броя служители и всяка необичайна промоция. Подробностите имат значение: тих период може да направи повреден процес да изглежда подобрен.
Началното положение трябва да принадлежи на конкретен екип и процес. „Спестява десет часа“ без уточнение чии часове, за какъв период и спрямо какво е твърдение, което не може да се провери.
Сега пуснете ограничен пилот за един процес. Използвайте същото определение за поправка и включете времето за настройка на съпоставяния, преглед на изключенията и проверка на записите в целевата система. Резултатът може да е по-малко поправки, но повече време за преглед. И двете влизат в сметката.
Рамката за възвръщаемост на инструментите обяснява как да се сравняват ползите с пълния разход на инструмент. Пилотът има по-тясна цел. Той установява дали предложената полза изобщо съществува за работата на този купувач.
Дръжте сметката за стойността честна
Разгледайте изцяло илюстративен пример. Преди пилота екип прекарва 100 минути седмично в поправяне на контактни записи. По време на пилота прекарва 30 минути в поправки и 25 минути в преглед на синхронизацията. Наблюдаваното нетно намаление е 45 минути седмично, не 70. Ако настройката е отнела шест часа, нетното спестено време през първия месец може още да е отрицателно.
Аритметиката нарочно е дребна. По-голямо число не би подобрило доказателството. Екип може да цени намаляването на пропуснати или грешни записи повече от спестените минути. Ако е така, му трябва защитим начин да брои тези записи и последствията, не измислена парична стойност за всеки.
Получателят на ползата може да е различен от одобряващия сметката. Операторът вижда по-малко поправки. Ръководителят може да се интересува от време в опашката и риск от грешки. Финансовият екип може да иска повтарящ се разход и срок за възвръщане. Добър пилот може да направи гледните точки видими, без да се преструва, че са еднакви.
Операторът наблюдава промяната в усилието за задача, а купувачът претегля повтарящия се разход и риска; началното положение и резултатът дават общо доказателство за разговор за цена.
Помага предварително да се съгласуват четири неща: задачата, началното положение, периодът на наблюдение и най-малката промяна, заради която си струва да се продължи. Това пази двете страни от избиране на печелившия показател след като видят резултата. Тогава пилотът може да завърши с ясно решение: разширяване, преработка или спиране.
Стойността е доказателство за разговор, не формула за цена
Да допуснем, че пилотът действително спестява време. Колко трябва да струва продуктът? Самият резултат не отговаря. Купувачът може да има евтина алтернатива, строг бюджет, скъпа миграция или ниска търпимост към грешни записи. Доставчикът трябва да покрива собствените си разходи за предоставяне и поддръжка. Оценката на стойността е едно условие сред няколко.
Затова цена, цитирана като произволен дял от „спестяванията“, може да заблуждава. Някои икономии не се превръщат в пари. Някои служители използват освободеното време за по-добро обслужване, не за намаляване на заплати. Някои грешки са редки, но сериозни. Разговорът за цена трябва да казва коя полза се брои и коя неизвестност остава.
Същата дисциплина помага на купувача да реши кога си струва преминаването към платен инструмент. Безплатен инструмент с повтаряща се ръчна работа може на практика да е скъп; платен инструмент с убедителна демонстрация може пак да не донесе измерима промяна в този процес.
Ако показателят от пилота не се промени, проверете какво е станало, преди да промените разказа. Периодът беше ли твърде кратък? Друг екип ли е свършил уж спестената работа? Не беше ли възприет продуктът? Беше ли предложеният проблем твърде малък? Понякога правилният извод е, че този клиент още не трябва да купува.
Различавайте и наблюдаваната промяна в пилота от твърдение за причинност. Ако обемът поръчки спадне по време на пробата, ръчните поправки може да намалеят и без инструмента. Сходен процес за сравнение или стабилен знаменател за обема може да направи сравнението по-полезно, макар нито едното да създава идеален експеримент в работеща компания. Отбележете промените в процеса, персонала и качеството на данните, които биха могли да обяснят резултата. Целта не е лабораторно доказателство преди покупка; целта е оценката да не става обещание, което не може да поддържа.
Полезният разговор за цена започва със скромно изречение, което и двете страни могат да проверят: „За тази задача, през този период, това се промени с толкова, при този разход“. После цената може да се обсъжда открито.
Често Задавани Въпроси
Показва ли успешният пилот правилната цена?
Не. Той дава на двете страни доказателство за конкретна промяна. Цената все пак зависи от алтернативите, разхода за внедряване, риска, бюджета и колко от ползата купувачът може да получи.
Какво трябва да измерва пилот за бизнес клиент?
Измерете началното положение и резултата за задачата, която купувачът иска да промени, заедно с разхода и усилието за това. Съгласувайте показателя и периода на наблюдение преди пилота.
Какво ако клиентът харесва продукта, но показателят не се променя?
Проверете дали показателят е пропуснал реална полза, пилотът е бил твърде тесен или продуктът не е променил задачата. Не превръщайте похвалата в твърдение за финансова възвръщаемост.