Ezen az oldalon
Egy kapcsolatszinkronizálási próba „kevesebb kézi munkát” ígér. Ebben a képzeletbeli helyzetben a beszerzési döntéshozó megkérdezi, ez mit jelent. A csapat nem számolta meg a próba előtt a kézi javításokat, így egy gördülékenyebb hónapból sem tudja megmondani, mi változott.
Ez nem mért ügyféleredmény. Azt mutatja, miért kezdődik az árbeszélgetés sokszor azelőtt, hogy a hasznos kérdésre válaszolnánk: mit tud az ügyfél ellenőrizni?
Egy feldolgozott lecke a B2B-árazásról összekapcsolja az értékegyenletet a próba sikermutatóival. A Stripe értékalapú árazási útmutatója szintén az ügyfelek által érzékelt és alternatívákkal összevethető eredményekből indul. A gyakorlati lépés: mielőtt árat rendelsz hozzá, határozd meg a tesztelhető változást.
Írd le a feladatot és a kiinduló állapotát
Tegyük fel, hogy a csapat a kézi kapcsolatjavítást választja feladatnak. Két átlagos héten rögzíti, hány rekord igényel emberi javítást, miért és mennyi ideig. A rendelések mennyiségét, a létszámot és a rendkívüli akciókat is feljegyzi. Ezek számítanak: egy csendes időszak javulásnak mutathat egy hibás munkafolyamatot.
A kiinduló állapot adott csapathoz és folyamathoz tartozzon. A „tíz órát takarít meg” állítás ellenőrizhetetlen, ha nem mondja meg, kinek az idejéből, milyen időszak alatt és mihez képest.
Most futtass szűk próbát egy munkafolyamaton. Ugyanazzal a javításdefinícióval számolj, és vedd bele a leképezések beállítására, a kivételek vizsgálatára és a célrekordok ellenőrzésére fordított időt. Lehet, hogy kevesebb a javítás, de több a felülvizsgálat. Mindkettő a mérleghez tartozik.
Az eszközök megtérüléséről szóló keretrendszer megmutatja, hogyan hasonlítsuk össze az előnyöket egy eszköz teljes költségével. A próbának szűkebb célja van. Megállapítja, hogy a tervezett előny egyáltalán létezik-e ennél a vevőnél, ebben a feladatban.
Az értékegyenlet maradjon őszinte
Vegyünk teljesen képzeletbeli példát. A próba előtt a csapat heti 100 percet tölt kapcsolatrekordok javításával. A próba alatt 30 percet tölt javítással és 25 percet a szinkronizálás ellenőrzésével. A megfigyelt nettó csökkenés heti 45 perc, nem 70. Ha a beállítás hat órát vitt el, az első hónap nettó időeredménye még negatív lehet.
A számok szándékosan kicsik. Nagyobb szám nem javítaná a bizonyítékot. A csapat az elveszett vagy hibás rekordok csökkenését többre is értékelheti a perceknél. Ha így van, védhető módon kell számolnia ezeket a rekordokat és következményeiket, nem kitalált dollárértéket rendelni mindegyikhez.
Az előnyt élvező ember és a számlát jóváhagyó ember különbözhet. Az operátor kevesebb javítást lát. A vezetőt a sorban állás és a hibakockázat érdekelheti. A pénzügy a rendszeres költséget és a megtérülés idejét kérheti. A jó próba érthetővé teszi ezeket a nézőpontokat anélkül, hogy azonosnak állítaná őket.
Az operátor a feladatra fordított munka változását látja, a vevő a rendszeres költséget és kockázatot mérlegeli; a kiinduló állapot és a próba közös bizonyítékot ad az árról szóló beszélgetéshez.
Segít előre megállapodni négy dologban: a feladatban, a kiinduló állapotban, a megfigyelési időszakban és a folytatást indokoló legkisebb változásban. Így egyik fél sem választhatja utólag a nyertes mutatót. A próba egyértelmű döntéssel zárulhat: bővítés, módosítás vagy leállítás.
Az érték beszélgetési bizonyíték, nem árképlet
Tegyük fel, hogy a próba valóban időt takarít meg. Mennyibe kerüljön a termék? Az eredmény önmagában nem válaszol. A vevőnek lehet olcsó alternatívája, szigorú költségkerete, drága migrációja vagy alacsony hibás írástűrése. A szállítónak fedeznie kell a saját szállítási és támogatási költségeit. Az értékbecslés több korlát egyike.
Ezért félrevezető lehet az árat a „megtakarítás” tetszőleges hányadaként megadni. Néhány megtakarítás nem alakítható pénzzé. Egyes munkatársak a felszabaduló időt jobb szolgáltatásra használják, nem kevesebb bérre. Egyes hibák ritkák, de súlyosak. Az árbeszélgetés nevezze meg, melyik előnyt számolja és mi marad bizonytalan.
Ugyanez a fegyelem segít a vásárlónak eldönteni, mikor éri meg fizetős eszközre váltani. Az ingyenes eszköz ismétlődő kézi munkával a gyakorlatban drága lehet; a látványos bemutatójú fizetős eszköz ebben a munkafolyamatban még mindig nem biztos, hogy mérhető változást hoz.
Ha a próba mutatója nem mozdul, a történet átírása előtt kérdezd meg, mi történt. Túl rövid volt a megfigyelés? Másik csapat végezte az állítólag megtakarított munkát? Nem kezdték használni az eszközt? Túl kicsi volt a célzott probléma? Néha az a helyes következtetés, hogy ez az ügyfél még ne vásároljon.
A próba megfigyelt változását válaszd szét az ok-okozati állítástól is. Ha a próba idején csökken a rendelési mennyiség, a kézi javítások száma eszköz nélkül is csökkenhet. Összehasonlítható munkafolyamat vagy stabil rendelési mennyiségre vetített arány hasznosabbá teheti a mérést, bár egy zsúfolt cégnél egyik sem tökéletes kísérlet. Jegyezd fel azokat a változásokat a folyamatban, létszámban és adatminőségben, amelyek magyarázhatják az eredményt. Nem laboratóriumi bizonyítás kell vásárlás előtt; az a cél, hogy a becslés ne váljon alá nem támasztható ígéretté.
A hasznos árbeszélgetés szerény, mindkét fél által ellenőrizhető mondattal kezd: „Ennél a feladatnál, ebben az időszakban ennyi változott, ennyi költséggel.” Ezután az árról nyíltan lehet vitázni.
Gyakran Ismételt Kérdések
A sikeres próba megmondja a helyes árat?
Nem. Bizonyítékot ad mindkét félnek egy konkrét változásról. Az ár az alternatíváktól, a bevezetés költségétől, a kockázattól, a költségkerettől és attól is függ, mennyi hasznot tud a vásárló ténylegesen megtartani.
Mit mérjen egy B2B-próba?
Mérj kiinduló állapotot és eredményt abban a feladatban, amelyet a vásárló meg akar változtatni, valamint az elérés költségét és munkáját. A mutatóban és a megfigyelési időszakban a próba előtt egyezzetek meg.
Mi van, ha az ügyfél szereti a terméket, de a mutató nem változik?
Vizsgáld meg, hogy a mutató kihagyott-e valódi előnyt, a próba túl szűk volt-e, vagy a termék nem változtatta meg a feladatot. A dicséretet ne alakítsd állított pénzügyi megtérüléssé.